Bruna Zampieri Colpani e Maísa Vidal
Advogadas do escritório Marcos Martins Advogados
INTRODUÇÃO
Na luta pelo alcance de seus objetivos empresariais e sociais, as empresas enfrentam cotidianamente a dura concorrência de conglomerados importantes, o que exige esforços permanentes, com inovação e criatividade, para oferecer produtos e serviços de excelência a preços justos, cenário da economia brasileira afunilado diante dos últimos acontecimentos globais, em que as empresas aumentaram a disputa , já acirrada, pelo reconhecimento no mercado, tanto em relação ao seu público-alvo, mas principalmente na retenção de grandes talentos, haja vista a escassez de mão de obra qualificada.
Se faz, assim, cada vez mais necessária a adoção de estratégias para propiciar um bom ambiente de trabalho, revelado especialmente com o fortalecimento e fidelização de talentos humanos, pois é através deles que a missão e os objetivos são concretizados.
A retenção de talentos nada mais é que a execução de uma gestão estratégica de atração, identificação desenvolvimento e fidelização dos colaboradores detentores de potencial e grandes habilidades, e o proporcionamento de remuneração compatível, atuação em projetos desafiadores, e uma infraestrutura adequada, ou seja, o alinhamento de interesses entre empresa e funcionários.
O PLANO DE CARREIRA E SALÁRIOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NA RETENÇÃO DE TALENTOS
Desde que a sociedade saiu da lógica do trabalho da coletividade, para produzir para a coletividade e começou a pensar num excedente de produção, ou seja, no lucro, o trabalho passou a ser explorado e essa exploração do trabalho gerou o que nós conhecemos hoje como salário.
Todavia, por mais de 300 anos, a base da economia brasileira foi o trabalho escravo, e ainda, mesmo após 1888, data da abolição da escravidão, os governantes demoraram a se movimentar para desmarginalizar a relação empregado X empregador.
Apenas em 1940 surgiram as primeiras discussões abrangendo uma contraprestação mínima através da promulgação do Decreto-lei n. 2.162 de 1° de maio. A Consolidação das Leis do Trabalho foi sancionada apenas em 1943, através do Decreto-Lei n. 5.452 de 1° de maio, pelo então presidente Getúlio Vargas.
A CLT definiu em seu artigo n. 76 o conceito do salário-mínimo como “a contraprestação mínima devida e paga diretamente pelo empregador a todo trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem distinção de sexo, por dia normal de serviço e capaz de satisfazer, em determinada época e região do país, as necessidades normais de alimentação, habitação, vestuário, higiene e transporte”. Ainda, o artigo 457 complementa dizendo que: “compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.”.
Dito isso, é fato incontestável que a estruturação e implantação de um plano de cargos e salários proporciona inúmeros benefícios e vantagens no cenário organizacional. CHIAVENATO (2014, p.10) ensina que “Pessoas como parceiras da organização são capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira, etc. Todo investimento só se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência será manter ou aumentar o investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações, e também de autonomia e ação – não mais de passividade, inércia e dependência”.
Resumidamente, os colaboradores de uma empresa estão, em sua maioria, interessados em investir trabalho, dedicação e esforço pessoal, junto de conhecimentos e habilidades, desde que recebam uma retribuição adequada.
O melhor posicionamento é aquele que desvincula a diferença entre salário e benefícios, para que o colaborador enxergue o todo que lhe é proporcionado, e assim se sinta mais motivado ao saber em que posição está e o que precisa fazer para chegar ao cargo mais alto pretendido.
Vejamos, um sistema bem estruturado de cargos e descrição das funções atento à real demanda do negócio permite uma divisão eficaz de trabalho para alcance dos objetivos, com o detalhamento das atividades a serem desenvolvidas e qual desempenho esperado, e não menos importante, fornece subsídios para a política de remuneração hierárquica, a qual deve ser baseada na complexidade e no caráter estratégico de cada função, gerando poder de atração e retenção de talentos. O plano de cargos e salários estabelecido pela organização visa alinhar o plano de carreira pessoal com o plano de desenvolvimento que a organização propõe.
Plano de carreira é a explicação formal de um conjunto planejado, estruturado, sustentado e sequencial de estágios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivíduo, de forma interativa com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam. (OLIVEIRA, 2018, p.4.)
Ou seja, quanto mais complexas forem as funções, mais alto é o nível de competências requeridas, maior a exigência de maturidade profissional. Quanto mais estratégico, maior o valor do cargo para a organização. Dessa forma, os cargos mais complexos e mais estratégicos terão os salários e os benefícios maiores sempre, e o plano de cargos e salários estruturados explicita as motivações para as diferenças salariais existentes e o que deve ser praticado para alcançar patamares mais elevados na pirâmide organizacional. Mendonça (2002) afirma que reter talentos é o esforço despendido na tentativa de manter as pessoas satisfeitas e comprometidas com os resultados da organização em que trabalham e gerar motivação para elas não a deixem. A retenção de talentos é a capacidade da organização de preservar, em seu quadro, profissionais que contribuam para que a empresa permaneça por mais tempo e de forma competitiva em um mercado de transitoriedade. De acordo com Senge (apud CASTRO, 2011, p. 02):
“Organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Manter pessoas talentosas nas organizações deixou de ser um diferencial e passou a ser um segredo do sucesso, tendo seu trabalho reconhecido, o grau de envolvimento aumenta, dispondo cada vez mais de seus conhecimentos.”
Conclui-se que é função precípua das empresas alinhar as suas práticas salariais às suas próprias demandas de qualidade do serviço prestado, e para isso é necessária a adoção de uma nova forma de gerar valor, o que chamamos de remuneração estratégica, um diferencial competitivo para atrair talentos e mantê-los estimulados a oferecer um melhor desempenho constantemente. Nessa linha, o que define o valor recebido ao final de um mês de trabalho é definido através de um conjunto de métricas ao desempenho individual e necessidades de cada um, levando em consideração sua dedicação, indicadores de performance, qualidade das entregas, entre outros.
Para tanto, as empresas têm utilizado, cada vez mais, processos flexíveis, mais avançados e sofisticados para incentivar os profissionais, desenvolvendo sistemas de recompensas capazes de provocar impactos diretos na capacidade de atrair, reter e motivar seus colaboradores, os quais acabam por contribuir aos objetivos da organização e aumentar a lucratividade.
Em sua grande maioria, as organizações tratam da remuneração dividindo-a em remuneração básica e incentivos salariais. A remuneração básica é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular mensalmente ou por hora. Já os incentivos salariais são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho e proporcionar uma melhor qualidade de vida, um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
Os incentivos são concedidos, como bônus e participação de resultados a título de recompensa por resultados alcançados. Os benefícios, quase sempre denominados de remuneração indireta, são concedidos através de vários programas como férias, seguro de vida e transporte etc.
Assim, a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pela venda de sua força de trabalho. A retenção ou fidelização do colaborador para com a empresa é influenciada, por meio dos atrativos que a empresa oferece e da conciliação deles com os objetivos pessoais de cada um.
A transparência na comunicação, participação nos acontecimentos, qualidade de vida, cidadania empresarial e a valorização do potencial são aspectos que enriquecem essa relação.
“Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes”. (CHIAVENATO, 2004, p. 288)
Portanto, a manutenção dos talentos na organização tem ligação direta com as ferramentas de gestão que são utilizadas por elas. Estas ferramentas são o que as empresas competitivas priorizam, como por exemplo, o cumprimento da missão, visão e valores destacando questões como respeito às pessoas, a integridade, a ética e o crescente aprendizado e a possibilidade do desenvolvimento de carreira e a vantagem competitiva no nicho da organização. O colaborador que recebe reconhecimento sente-se parte do negócio, e, portanto, estimulado a executar com perfeição tudo aquilo que lhe cabe, pois passa a efetivamente ser uma peça para o direcionamento ao sucesso.
COMPLIANCE TRABALHISTA E A DIMINUIÇÃO DO PASSIVO TRABALHISTA
Segundo o Relatório Geral da Justiça do Trabalho, no ano de 2020 foram identificados mais de 1 milhão de novos processos ajuizados, e isso significa um cenário muito custoso às empresas, de um modo geral, principalmente após o julgamento das ADIns 4425 e 4357, que determinam a correção monetária dos débitos trabalhista pelo IPCA-E, índice que, no ano de 2016, chegou a acumular 6,58%, enquanto que a TR, índice utilizado para atualização dos créditos até 24/3/15, acumulou 2%. Somem-se ainda os juros moratórios de 1% ao mês, despesas processuais, encargos previdenciários e imposto de renda, o que, por vezes, chega a triplicar o valor originalmente devido.
É evidente a dificuldade, no decorrer da história, e mais ainda nos últimos 2 anos com o acontecimento da pandemia, das empresas em cumprir as normas trabalhistas, principalmente pelos aspectos financeiros demandados para isso, e diante essa situação, a adoção de um programa de compliance é uma das melhores soluções de prevenção do passivo trabalhista. Mathis e Jackson (2003) destacam que é importante valorizar os colaboradores e manter os talentos pois assim os resultados são de menores índices de rotatividade traduzidos em menores custos de recrutamento, seleção e treinamento; o desempenho individual e organizacional é aumentado pela continuidade de colaboradores que conhecem suas funções, seus colegas, sua organização com seus valores, cultura, produtos/serviços e seus clientes e a retenção dos empregados acarreta melhor imagem organizacional, que por sua vez, atrai novos talentos.
Ainda, os autores destacam como determinantes da retenção de talentos, os componentes organizacionais, oportunidade de carreira, projeto de trabalho, recompensa e relacionamento com os colaboradores.
Conforme discorrido no tópico anterior, quando as empresas se organizam, adotam regras e critérios bem definidos, e gerenciam efetivamente o plano de Cargos e Salários, criam uma base consistente e sólida de prevenção de riscos e de defesa em situações de litígios trabalhistas.
Assim, surge como prática de governança o compliance, que nada mais é que, uma ferramenta de autorregulação para as instituições, tanto no que concerne à prevenção de futuros passivos trabalhistas, como no que se refere à adequação da estrutura interna empresarial, de forma a prevenir os ilícitos e prospectar uma cultura empresarial baseada na eticidade, com respeito à legislação. Investir em compliance é o mesmo que investir em um ambiente de trabalho colaborativo que permanece longe de qualquer tipo de conflito e litígio.
Um bom compliance na seara dos direitos trabalhistas prevê fornecer às empresas informações importantes acerca dos direitos e deveres de uma empresa. Segundo a especialista Roberta Luna Cerqueira Campos, “o compliance trabalhista é pautado na atuação consultiva e preventiva por meio de advogados especializados, para que as empresas estejam de acordo com as normas vigentes, e, consequentemente, haja a mitigação dos riscos, proporcionando a continuidade do negócio”. Isto posto, diga-se, o compliance abarca bancos de hora, intervalos intra e inter jornada, concessão de férias, adicionais previstos na lei, FGTS, 13° salário, licença maternidade, etc.
Todavia, é essencial que, além da criação das diretrizes, seja criado um mecanismo de fiscalização e sanções internas, dentro dos limites do poder diretivo de um empregador, para que se continue evitando danos para a imagem e para a reputação da empresa e proporcionando um clima organizacional saudável. Um programa de compliance trabalhista bem implantado traz inúmeros benefícios à empresa, permitindo uma boa continuidade do negócio e trazendo uma tranquilidade maior para o empregador, e também para o empregado.
Desse modo, é essencial que o compliance trabalhista seja estruturado com o auxílio direto de um advogado especialista em Direito do Trabalho, para que se alcance efetivamente uma conformidade com a legislação. O compliance trabalhista pode abordar diversas questões, nos ensinamentos de Fachini, como, por exemplo, modalidades de contratos trabalhistas, processos de recrutamento e seleção, admissão e demissão de empregados; segurança no trabalho, equipamentos de proteção individual, adicionais de insalubridade, periculosidade e penosidade, e saúde do trabalhador; contratação de terceirizados, cláusulas, impostos, pagamentos, riscos e prevenções; valores e cultura no ambiente corporativo e laboral, relação interpessoal entre funcionários, meios de integração e promoção ao respeito à diversidade; jornada de trabalho, definição de funções, horários, adicionais, políticas de remuneração, comportamentos permitidos e proibidos, caracterização de desvio ou acúmulo de função, aplicação de penalidades; impactos ambientais decorrentes da atividade realizada pela empresa e realização de medidas de prevenção e conscientização; atendimento ao consumidor e demais clientes externos, diretrizes de atuação, comportamento e boas práticas, entre outros.
Ou seja, é através da adoção do compliance em todas as áreas da empresa, que se mantém os aspectos trabalhistas dentro da legalidade, desde o recrutamento até um eventual desligamento, transmitindo credibilidade, comprometimento e transparência nas ações, possibilitando inclusive, a expansão dos negócios.
CONCLUSÃO
A par da análise crítica, pode se dizer que, com o passar dos anos, as pessoas têm se tornado um capital de importância fundamental para a prosperidade das organizações, logo, a demanda por profissionais qualificados cresce a cada dia.
Todavia, não basta a identificação e contratação de uma boa mão de obra, é essencial a sua retenção, desenvolvimento e o fornecimento de contraprestação adequada, o que é acontece através de um plano de cargos e salários bem estruturado e efetivamente aplicado.
Desse modo, as organizações precisam se estruturar de acordo com seus próprios objetivos e esclarecer aos seus funcionários a desvinculação de salários e benefícios, entendendo tudo que lhe é proporcionado.
Para além disso, e de suma importância, como estratégia de governança, surge o compliance, pautado na atuação consultiva e preventiva, principalmente pela ótica trabalhista aqui abordada, auxilia no atendimento das normas legais e internas, evitando ações antiéticas e/ou ilegais, cooperando para o crescimento da empresa frente aos acionistas, na medida em que evita o passivo trabalhista com transparência, permitindo uma relação de maior credibilidade entre empregado e empregador.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, Campus, 2014.
Conselho Nacional de Justiça. Justiça em números 2021. Brasília: CNJ, 2021. Disponível em: https://www.cnj.jus.br/wp-content/uploads/2021/09/relatorio-justica-em-numeros2021-12.pdf
História do Salário – Reportagem Especial. Tribunal Superior do Trabalho. Programa Trabalho e Justiça – Rádio Justiça, Brasília. Disponível em: https://www.tst.jus.br/noticia-destaque-visualizacao/-/asset_publisher/89Dk/content/reportagem-especial-historia-do-salario (Acesso em 22/11/2021)
MENDONÇA, Márcia da Costa Furtao de. Retenção de talentos por meio de reconhecimento e recompensa. São Paulo, 2002. Disponível em: https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/3745.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Como elaborar um plano de carreira para ser um profissional bem-sucedido. São Paulo: Ed. Atlas, 2018.
FACHINI, Tiago. O que é compliance trabalhista. Disponível em: https://www.projuris.com.br/compliance-trabalhista/#o_que_e_compliance_trabalhista
